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                        洋碼頭十周年:跨境電商如何穿越周期?

                          因為疫情,海外品牌以及整個跨境貿易行業今年的日子相當難過。

                          今年一季度,LVMH集團營收同比下滑15%、開云集團營收同比下降15.4%。根據貝恩咨詢的預測,2020年全年奢侈品市場表現將收縮22%至25%。類似的下滑,在進出口數據中也能找到。

                          不過,挑戰里也不乏機遇。線下商業活動停滯的同時,海外品牌開始加速走向線上,而中國市場則在復工復產中逐漸恢復消費活力,此時一個連接供需兩端的角色變得尤為重要。

                          跨境電商就是這樣的角色,有意思的是,就在這個風云變幻的時間點,海外購物平臺洋碼頭迎來了自己的10周年,這位跨境電商老玩家經歷了從PC到移動互聯網的變遷,也穿越了行業的風口起落。

                          在洋碼頭10周年之際,「深響」獨家專訪了洋碼頭創始人兼CEO曾碧波,在他的講述中復盤了洋碼頭一步步開辟蹊徑、穿越周期的歷程。更重要的是,經歷了外部和內部的不斷變化后,洋碼頭正在開啟新的故事。

                          穿越周期的老玩家

                          即使是放到眾多電商玩家中,洋碼頭也是比較“另類”的角色。

                          針對跨境電商本身的痛點,洋碼頭從一開始就確立了“買手商家制+自建物流基礎設施”的輕重搭配模式,其在物流上的發力甚至要早于網站上線:2010年3月,洋碼頭官方物流貝海國際在硅谷成立,次年7月,洋碼頭網站正式上線。

                          在此后的發展中,物流基礎設施一直是洋碼頭投入的重點,其在倫敦、巴黎、法蘭克福等地的全球物流中心陸續啟用。2016年8月,洋碼頭官方物流海外直郵時效平均5天簽收完成。

                          做大“海淘”生意的同時,洋碼頭引入了國外的“黑色星期五”促銷節。2016年,洋碼頭黑五首批美國包裹清關入境僅用17小時。去年11月,洋碼頭黑五第一小時的交易額突破2億。

                          物流效率得益于長期在基礎設施上的投入,交易額則來自遍布全球的買手。據悉,截止今年1月,洋碼頭已有超8800萬的用戶,認證買手商家超過8萬名,覆蓋全球六大洲,分布于美國、英國、日本等83個國家。

                          洋碼頭的成長似乎是個典型的企業慢慢做大的故事,但如果結合行業和互聯網環境的變化來看,其能取得如此成績實屬不易。

                          洋碼頭起家于2010年,此時的PC互聯網正走入尾聲,移動端即將掀起新一輪浪潮。回顧國內互聯網發展史會發現,一些顯赫一時的玩家由于跟不上時代更迭,此后聲勢減弱,在市場上徹底沒了蹤影。

                          所幸的是,洋碼頭沒有在浪潮中被落下,2013年12月,洋碼頭移動端APP正式上線,但即使過去了7年,曾碧波在談起這次周期變化時依然印象深刻:

                          “PC往移動端遷移是挺痛苦的,我們算比較幸運,走在前面了。”

                          完成從PC向移動端遷移后,洋碼頭的下一個難題是流量獲取。由于洋碼頭本身不站隊巨頭,不能從巨頭處獲得流量扶植,因此其必須在流量生態的變化中主動把握紅利、開辟高效的流量獲取路徑。此外,政策的變化也讓跨境電商玩家面臨不確定。

                          換句話說,由于流量獲取難、政策不確定性大,跨境電商近年的行業環境充滿挑戰。

                          如今,除了洋碼頭,行業基本只剩天貓國際、京東國際這種背靠資源的玩家,其他同行要么黯然出局,要么賣身巨頭。

                          當問及洋碼頭為何能穿越十年間的大小周期時,曾碧波把方法論總結為四個字——守正出奇。“正”在后端,要做重,“奇”在前端,要做輕——“無論流量怎么變,營銷怎么變,在商品組織和商品后端供應鏈輸出上要確定。洞察用戶的行為,擁抱變化,流量怎么變我們都合作,要適應流量和營銷的生態。”

                          在曾碧波看來,行業沒有一家是因為競爭失敗的,而是各家的路徑存在問題。洋碼頭的核心能力是有效組織碎片的時間,形成差異化和多樣性的生態給到用戶。“沒有一家公司是為了只做海淘而生存,只有滿足中國用戶的需求,幫助用戶生存而生存。”

                          而穿越周期后,洋碼頭在新的十年也有新的故事要講。

                          下一個十年怎么走

                          在8月18日的《十年海淘路 全新洋碼頭》演講中,曾碧波表示,過去十年這一序章的意義不在于洋碼頭活下來了,而在于中國因為擁有了世界而變得更美好。

                          在未來發展方面,根據洋碼頭今年年初的表態,其已實現2019年全年盈利,這意味著洋碼頭證明了自身商業模式的可行性,因此,曾碧波準備向前一步。

                          “上半年還在盈利,接下來我要做戰略性虧損,高增長肯定要輸出一些短期收不回來的錢”,曾碧波向「深響」透露。

                          具體來看,洋碼頭接下來的發展方向是:結合線上和線下、結合傳統電商和新形態、將流量拓展和流量承接結合發展,試圖實現三年內增長十倍的目標。

                          在洋碼頭的計劃中,其新零售項目的發力目標是三年內在100個城市開1000家線下門店,門店的定位更多是營銷服務和用戶流量入口,并非銷售中心。洋碼頭試圖在滿足三四線城市客戶的消費升級和安全感需求的同時,完成流量閉環和場景閉環。

                          “洋碼頭的未來邊界就是提升用戶的消費美學,打造他們的全球生活美學”,曾碧波在演講中表示。

                          為了進一步提升買家的安全感,洋碼頭還將推出“奢品護航”服務,即根據不同類目匹配行業資深鑒定師提供鑒別服務,同時運用大數據分析保證商品質量。

                          目前,洋碼頭與中檢集團、Intertek天祥集團、SGS通標等國內外認證資質檢測機構均建立長期合作,支持鑒別類目涉足包袋、腕表、服飾、鞋履、化妝品等多個類目,覆蓋Louis Vuitton、CHANEL、Burberry、GUCCI等數百個知名國際級品牌。

                          發力線下和完善購物體驗的同時,流量的運營和獲取依然是洋碼頭的投入重點,其將結合傳統圖文和直播/短視頻等新形態,針對不同的品類及不同買手,分層進行不同的運營模式,并進一步通過短視頻+網紅達人的合作方式進行流量拓展,形成一個完整的商業閉環。

                          對于擅長把握流量紅利的洋碼頭來說,互動直播已經是重要的平臺工具,甚至曾碧波自己就有過直播經驗。目前,洋碼頭上站內直播的銷售占比已經達到三成以上。

                          和外界流行的“直播風口論”不同,曾碧波認為直播是個好的銷售工具,將來會是標配,但并不改變商業模式本身,不同直播間和不同的主播給粉絲帶來價值也不一樣。具體到洋碼頭,站內直播的意義是讓買手和用戶更便利地互動,進而提高轉化效率,而外圍直播則更多是營銷工具。

                          不難看出,洋碼頭正在加快節奏,持續穩固自身商品端優勢的同時,在流量方面發力線下,把握低線城市的消費升級紅利,并積極切入火熱的直播和短視頻賽道,其發展思路依然是“守正出奇”方法論的延續,即在穩固基礎的前提下,擁抱行業的新變化,并在紅利出現時主動出擊。

                          守正出奇其實是曾碧波本人狀態的折射,即使創業至今已10年,但在面對行業新浪潮時,曾碧波依然保持著積極開放的態度,親自下場做直播便是例證。回顧10年來的變化,曾碧波覺得自己“可能變老了,也可能變年輕了”。“老”指的是多少變得世故、圓滑,“年輕”則是做起事來輕松、快樂了一些。

                          “以前要搞大公司,千億級,不做到1000億誓不為人,現在想,做一個好公司也挺好,邏輯自洽,業務、運營、客戶、員工都喜歡。”

                          “老”而“年輕”,這也是當下洋碼頭呈現出的狀態。經過了10年起伏,洋碼頭的方法論已經被證明,到了新的階段,洋碼頭正以年輕、積極的態度在自身開辟的蹊徑上繼續前行。

                          采訪實錄整理:

                          穿越周期的方法論

                          「深響」:回顧這十年,行業一路走來、公司一路走來,您覺得有哪些關鍵的地方?

                          曾碧波:我們是穿越周期型,十年下來挺佩服我自己的,伴隨中國互聯網成長真的還是蠻有意思。創業這幾年,我們經過了幾波,一是PC互聯網、PC電商的時代,然后2013年、2014年PC轉型到移動互聯網。

                          在移動互聯網里,我們又經歷過兩到三個周期。第一個是基于圖文掃貨的掃貨直播,這其實不是傳統電商的做法。第二個是在2017年、2018年跟微信在公眾號、小程序上合作。現在這一階段是直播、小視頻。

                          這么多年下來,中國電商互聯網的流量結構、用戶變遷導致我們整個業務的產業隨之變化。PC往移動端遷移是挺痛苦的,大概2013年到2015年的時候,我們算比較幸運,走在前面了。

                          最近這一次裂變也很明顯,2018年底,去年年初,小視頻把用戶的心智、停留時間全部轉移了,視頻對電商和國內互聯網的影響不亞于當年移動端對PC的沖擊。

                          經過這么三個周期,洋碼頭起起伏伏。一開始默默無聞,后面又高打高舉,走到了行業冬天又悶聲發財,戰略收縮,直到去年都還是。第三波的流量紅利來了以后,又開始往前奔跑,走著走著,同行都沒了。

                          我們好像是現在為數不多的做跨境的平臺了。巨頭的跨境只是他們的頻道之一,也沒有單獨拉出來做了。

                          「深響」:這三次變遷當中,您有沒有一些系統性的方法,或者是應對的方法?

                          曾碧波:你要理解一點,你的核心價值是什么?會玩流量的不是價值,也不是能力,至少不是核心價值。給用戶帶來什么才是你的價值。對于一個電商公司來說,你的核心價值到底是營銷還是商品。

                          這一點我們要回到初心,我們在商品端是堅定的,無論是流量怎么變,營銷怎么變,我們在商品組織,和商品后端供應鏈輸出上面都比較確定。

                          還有就是要洞察用戶行為,擁抱變化。商品怎么賣,賣相怎么樣?我們2016年跟微博合作效果很好,2017年跟微信合作很好,2019年跟抖音合作很好,流量怎么變我們都跟他們合作,要適應流量和營銷的生態。

                          方法論就是守正出奇,“正”是在后端,“奇”要在前端。前端的營銷要做輕,后端要做重一點。我們每次有新的流量機會來,總歸是能找到一些合作伙伴,他們也需要我們的商品,因為我們的商品有行業的差異化和特征。

                          「深響」:新的流量紅利來了您怎么去洞察它?

                          曾碧波:靠行業報告肯定是不行的,這也是被逼出來的。2018年實在沒有什么流量,過得很困難,現在流量也不往外跳了。當時小視頻很火,同行的小視頻投放效果也還不錯,所以當時我逼著團隊去做小視頻營銷,營銷效果確實不錯。

                          基于小視頻營銷,之后又再找達人合作、做品宣、搞直播。流量生態的契合度都是水到渠成的,不需要刻意去鉆研,不是投機的。新的流量出來也想變現,一定會找你的,或者找你的同行,總歸是能知道的,所以不需要那么擔心錯失流量紅利,錯失肯定是你的商品不夠好,人家不愿意來找你。

                          「深響」:這10年過去了,您覺得您個人有一些變化嗎?

                          曾碧波:可能變老了,也可能變年輕了。變老了,世故一點,圓滑一點了,雞賊一點了,處事中庸一點。變年輕一點呢,事情做起來更輕松一點,更快樂一點,做你喜歡的事兒,不像以前苦大仇深的,天天拎起錘子,到處做釘子。攻擊性沒那么強,現在就把這個事情當成快樂的一部分。

                          以前總把這個事情當成負擔,非要干成什么樣,搞的大家壓力都很大。現在我更喜歡這個事情,因為蠻有意思的,確實能產生很多價值。以前要搞大公司,千億級,不做到1000億誓不為人,現在想,做一個好公司也挺好,邏輯自洽,業務、運營、客戶、員工都喜歡。這種心態其實有人覺得是老了的心態,年輕人不想這么多。

                          洋碼頭的盈利情況

                          「深響」:年初咱們宣布了融資,措詞是用的全年盈利,2017年的時候說的是結構盈利,這兩個的差異是什么?

                          曾碧波:2017年單月盈利了,其他月份起起伏伏。什么叫做結構性盈利呢?原來商業模式不是閉環,有流量,有買賣,但是沒有收入,或者說收入覆蓋不了成本,比如說傭金6%,成本結構是7%,或者是8%,那注定會虧錢。

                          2017年驗證了我們平臺模式可以盈利,通過那一個月的盈利情況,成本在那,營銷成本也在那,交易額增長到了一定規模,傭金能夠覆蓋成本,它是一個標志性事件。

                          去年的全年盈利就是抗風險的,交易額、流量、流量成本都會起伏,我們全年都能盈利的話,基本上怎么起伏都能接受得了,這主要得益于我們在無效成本,固定成本方面控制得好。

                          去年全年盈利后就進入第二個階段了,基本上這家公司不會死了,給了全公司和投資人很大的信心。

                          「深響」:2018年發生了什么?

                          曾碧波:2019年的盈利跟2018年的沉淀其實沒有太大關系,2018年唯一沉淀的是做出了直播。2018年比較慘,外部的流量實在沒有了,獲取流量成本巨高,流量幾乎枯竭,都被微信鎖在它的生態里了。要跟微信合作獲取流量,基本上是偏品宣類的合作,成本很高,而且我們那個時候也不是想做品宣,是想導流,所以2018年流量很差。

                          2018年一年基本上是收縮,沒有虧很多,也沒賺很多。流量不增長,但人員開支、運營開支、營銷成本還在,全年還是虧了點錢,虧了大概8000萬,2017年是虧了兩三個億,虧損是收窄了,但沒有想到去年會全年盈利。

                          2018年洋碼頭在流量上、勢能上是最差的,很多人都把我忘了。

                          「深響」:2018年很多跨境電商或多或少都轉型去干別的事情了。

                          曾碧波:因為搞不到流量了,考拉也搞不到流量,網易的內生流量已經耗得差不多了,從外部獲取流量會碰到和我們一樣的問題。

                          「深響」:現在這種盈利狀態是一個時間點,還是一個時間段?還是一個常態?

                          曾碧波:我覺得是常態了,上半年還在盈利,接下來我要做戰略性虧損,高增長肯定要輸出一些短期收不回來的錢。

                          「深響」:大平臺的跨境業務很多都是處于虧的狀態,咱們盈利的訣竅是什么?

                          曾碧波:談不上訣竅,我們講業務價值。京東和天貓做跨境電商的品相比較單一,他們上場做的單一品相都是爆款,爆款商品的資源比較好整合。尤其是用資金來砸更加容易,用戶關注也比較高,流量轉換也很好。

                          但爆款利潤低,平臺利潤低,商家利潤也低,大家都不賺錢。它的商品多樣性不夠,這跟它的商業模式本身有關系。

                          它基本上只做標品,而且只做爆款,外圍投放轉換的。洋碼頭核心的業務價值在于既有標品,也做了很多時尚類的箱包、首飾、珠寶,這些品類的毛利相對比較高,用戶價格敏感度沒有那么強。

                          賣家能賺錢,就能分我一點錢。我們大概70%以上是非標交易,這是我們不一樣的地方、有價值的地方,但是做非標很難,而且有潔癖的話做非標做不來。像京東做自營,全部都是自銷自產,做非標做不起來的,模式太重了。

                          對資本的看法

                          「深響」:洋碼頭在資本上的節奏比同類公司慢很多,節奏是怎么把控的?

                          曾碧波:這幾年基本都沒融資,我沒有這個打算。我對中國的風險投資行業,對一級市場投電商這個事情本身不太有信心。

                          電商在中國是比較成熟的產業,不能老是靠融資來支撐它成長,少數案例除外。

                          2017年、2018年我們對資本市場已經失去信心了,所以沒太去融資。2019年底微博跟我們聊他們的潮汐計劃,我們這邊剛好也盈利了,想看看微博的流量能不能給我變現。

                          創業板和注冊制給垂直電商一些好的上市機會,海外上市我們判斷是基本沒有可能性,現在疫情一來更差了。對我們這種電商來講,基本上只有國內上市一條路,我們現在更多關注未來在國內上市的可能。

                          如果以這個目標為導向的話,融資手段又不一樣了,曾經那些很有名的互聯網風投,我們基本上不會碰了,他們也不會看我們,電商這個模式已經很難有上升空間了。

                          你看2015年,2016年那陣瘋狂的融資,融5000萬美金是合理的,現在電商融資5000萬人民幣都是很大的了,說明背后的投資邏輯變了,包括機構也變了。以前都是美元大基金,國際資本,現在很多都是國內的產業基金。現在電商投融資都很低調,沒5000萬美金誰好意思去講,小規模融資還是有,但是大規模融資取決于本身產業軌道夠不夠大。

                          「深響」:您覺得資本的投資邏輯發生了什么變化?

                          曾碧波:投資人心態不一樣了,曾經美元大基金做中國零售業的一個縱深的、產業化的,規模宏大的故事背景之下的投融資已經沒了,現在更多是財務型投資人在細分市場看到一些賺錢機會和套現機會,更機會主義了。

                          當然也有一些政府主導產業基金,他們的投資更多是招商,產業發展。他們對你公司未來值多少錢沒有那么大的興趣,更關注對當地的業務和產業發展的幫助。

                          「深響」:投資人對洋碼頭的發展速度有要求嗎?

                          曾碧波:有,對我滿意、不滿意的都有,看他們的訴求。很早的投資人是2014年就投了,他們挺有耐心的,2017年也有。投資人都是希望你盡快上市,能套現,但這不由你主導的,是中國的金融環境在主導,所以起不來,想起也起不來。

                          「深響」:之前接觸的公司或多或少會簽一些對賭。

                          曾碧波:我們也對賭,對賭其實是沒用的。契約精神要有,但逼公司是干嘛?沒用的。公司在正常發展和運營,業務也在增長,也能盈利,你說讓投資人逼死這家公司回購?

                          「深響」:但是投資人也有業績壓力。

                          曾碧波:他沒有業績什么都拿不到。如果把雞殺了,榨出來的血也是死水,輪不到他分多少錢,我覺得投資人是理性的。

                          「深響」:洋碼頭會站隊嗎?

                          曾碧波:不站隊。我們覺得站隊對我們幫助不大,對別人幫助也不大,說得不好聽一點,人家也不看不上你。

                          該來的自然是你的,現在抖音和快手都做電商,去找阿里好了,找京東找不動,那找誰呢?他找我,他還嫌棄我,我還嫌棄他呢對吧?站隊這件事在電商行業,看緣分吧,異業站隊很容易,因為是商業的補充,但我們是高度同質化的。

                          公司發展節奏

                          「深響」:您覺得洋碼頭是一個慢公司嗎?

                          曾碧波:洋碼頭是一個做事比較講節奏的公司,該奔跑就奔跑,該停留就停留。從文化來講,這是一個非常目標導向的公司,比如說目標是盈利,那就是盈利,今年的目標是翻一倍,就是翻一倍,所以團隊壓力是挺大的。

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